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Thema des Monats August 2013

Thema des Monats: August 2013

Risikomanagement im Mittelstand

Risikomanagement
Quelle: lichtkunst73 @ pixelio.de

„Risikomanagement ist eher etwas für Großunternehmen“ – die Studie, die in diesem Monat vorgestellt wird, beschäftigt sich mit dem Thema des Risikomanagements aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen. Es wird analysiert, inwiefern die Risikosteuerung umgesetzt wird, welche Themen von Mittelständlern fokussiert – und welche vernachlässigt werden.

Eine wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang insbesondere die Themen Wettbewerb, Regularien, Fachkräfte. Neben der Feststellung, das Risikomanagement auch für mittelständische Unternehmen einen zentralen Mehrwert leistet, werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung der Risikosteuerung im Mittelstand gegeben.

Ende des vergangenen Jahrhunderts wurde Risikomanagement für deutsche Unternehmen immer wichtiger, vor allem für Großkonzerne. 1998 trat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich in Kraft (KonTraG) – eine Reaktion auf die Insolvenz einiger deutscher Kapitalgesellschaften und die gestiegene Aufmerksamkeit zum Thema Unternehmenssteuerung und -überwachung in der Öffentlichkeit.

Damit begann die Pflicht zur Einführung eines  Risikofrüherkennungssystems für börsennotierte deutsche Aktiengesellschaften mit Ausstrahlungswirkung auf andere Rechtsformen, z. B. die GmbH. Dem KonTraG folgten weitere obligatorische und freiwillige Anforderungen bezüglich Risikomanagement, darunter der Deutsche Corporate Governance Kodex.

Das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz konkretisierte dann noch die Aufsichtspflichten von Aufsichtsorganen deutscher Unternehmen. Auf Basis dieser Regularien und der Erfahrungen aus Krisenzeiten etablierte sich über die Jahre ein Risikomanagement-Kreislauf, den man heute bei großen Unternehmen und immer häufiger auch im Mittelstand findet, allerdings in unterschiedlichen »Reifegraden«.

 

Der Mittelstand sagt: Sehr wichtig!

Die vorliegende Studie zeigt ganz klar, dass Risikomanagement bei Mittelständlern eine große Bedeutung hat. 81 % der Befragten bewerten das Thema mit hoch bis sehr hoch – unabhängig von Umsatzgröße, Mitarbeiterzahl und Branchenzugehörigkeit, ob Familienunternehmen oder nicht (vgl. Abbildung 1)

 

Abbildung 1: Bedeutung des Risikomanagements in mittelständischen

 

Klarer Nutzen: Sicherheit, Leistung, Wettbewerb

Risikomanagement ist für viele Mittelständler weit mehr als nur die Erfüllung diverser Regularien. Fast 90 % der Unternehmen sehen darin eine ideale Möglichkeit, bestehendes Vermögen zu schützen und den Fortbestand des Unternehmens zu gewährleisten. Fast  genauso viele Befragte sind der Meinung, dass man Umsatz, Gewinn und Rendite durch Risikomanagement steigern kann (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Nutzen eines Risikomanagements

 

Risikomanagementsysteme sind dafür da, existenzbedrohende Risiken zu erkennen, damit ein Unternehmen entsprechend handeln kann. Erkenntnisse aus regelmäßigen, strukturierten Analysen verbessern aber auch die Sicherheit und Qualität kurz- und langfristiger Planungen. Im Vergleich zu Großkonzernen stehen mittelständische Unternehmen bei der konkreten Umsetzung solcher Systeme vor zwei großen Herausforderungen:

Da ist zum einen die effiziente Ausgestaltung – hier geht es meist um die organisatorische Verankerung des Themas im Unternehmen, angemessene Methoden für Risikoanalyse und -bewertung sowie geeignete Tools. Außerdem tauchen häufig Fragen zur Verzahnung des Risikomanagements mit den wesentlichen Steuerungsprozessen auf, z.B. Unternehmensplanung oder Investitionscontrolling.

 

Top-Risikofelder: Wettbewerb, Regularien, Fachkräfte

Die größten Risikopotenziale stecken nach Ansicht von 70 % der Befragten in Konjunktur und Wettbewerb. 63 % nannten gesetzliche und regulatorische Vorgaben, 58 % den Fachkräftemangel.

 

Abbildung 3: Risikopotentiale in mittelständischen Unternehmen

 

Je nach Unternehmensgröße, Branche und Art – Familienunternehmen oder nicht – sind Unterschiede erkennbar (vgl. Abbildung 3):

1. Konjunktur und Wettbewerb

Dieses Risiko wird von Unternehmen mit weniger als 100 Mio. Euro Umsatz weniger häufig genannt (59 %) als von Unternehmen mit mehr Umsatz. Vermutlich agieren kleinere Unternehmen auf überschaubaren Märkten oder besetzen Nischen, in denen das Geschehen der Gesamtwirtschaft nicht ganz durchschlägt. Konjunktur- und Wettbewerbsrisiken werden auch von Unternehmen der Automobilbranche deutlich seltener genannt (38 %).

Gesetzliche und regulatorische Vorgaben Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Jahresumsatz nennen viel häufiger Risikopotenziale durch gesetzliche und regulatorische Vorgaben (75 %) als kleinere, das gilt auch für Unternehmen, die nicht in Familienhand sind (72 %). Die regulatorischen Anforderungen steigen mit wachsendem Geschäft, komplexeren Geschäftsbeziehungen und der jeweiligen Rechtsform. In der Energiebranche (92 %); der Gesundheitsbranche (87 %) werden Risiken aus gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben besonders häufig genannt – was wegen der starken Branchenregulierung kein Wunder ist.

2. Fachkräftemangel

Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern nennen diesen Faktor wesentlich seltener (37 %) als der Gesamtdurchschnitt. Für Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern ist er viel wichtiger (70 %). Erklärung: Große mittelständische Unternehmen konkurrieren zwar mit deutschen Großkonzernen, sind aber im »war for talents« tendenziell unterlegen – z. B. wegen der größeren Attraktivität und der Karrierewege in Großkonzernen. Die schwierige Situation beim Thema Personalentwicklung im Mittelstand zeigt sich auch in anderen aktuellen Studien.

3. Finanzielle Risiken

43 % der Befragten nennen diesen Faktor, allerdings gibt es auch hier branchenspezifische Unterschiede. Mehr als die Hälfte der Unternehmen aus der Gesundheits- (67 %) und der Energiebranche (51 %) vermuten solche Risiken. Unternehmer aus dem Konsumgüterbereich (29 %) und dem Handel (30 %) sind da wesentlich zurückhaltender.  Familienunternehmen bewerten finanzielle Risiken deutlich niedriger (33 %) als  Unternehmen, die sich nicht als solche bezeichnen (50 %).

 

Herausforderung: Vom Fahren auf Sicht zur Strategie

Gute Risikomanagementsysteme ermöglichen einem Unternehmen, Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, Handlungsspielräume wahrzunehmen und die Reaktionsschnelligkeit zu erhöhen. Das gelingt nur bei frühzeitiger Identifikation von Entwicklungen, die in einem Zeithorizont von mehr als zwei bis fünf Jahren eintreten könnten. Eine kurzfristige Perspektive im Risikomanagement birgt die Gefahr, dass man sich nur mit Symptomen risikobehafteter Entwicklungen beschäftigt.

Steuernden Zugriff auf die eigentlichen Ursachen der Entwicklungen hat man jedoch häufig nicht mehr. Das Umsetzen geeigneter Maßnahmen erfordert Zeit und finanzielle Ressourcen, die bei einem reinen »Fahren auf Sicht« nicht mehr zur Verfügung stehen. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Erfolgs und Liquiditätskrisen sowie Insolvenzen eigentlich schon lange vorher und meist mit strategischen Krisen begannen.

 

Viele Unternehmen denken kurzfristig

Die Mehrheit der befragten Unternehmen konzentriert sich nur auf kurzfristig zu erwartende Risiken. Nur ein Drittel betrachtet Risiken über mehr als zwei Jahre. Bei Familienunternehmen ist die kurzfristige Betrachtung mit 68 % sogar stärker ausgeprägt (vgl. Abbildung 4).

In der Unternehmenspraxis geben Verantwortliche häufig an, dass die dynamische und komplexe Geschäftswelt längerfristige Analysen nicht zulasse. Auch verändere sich das Unternehmensumfeld häufig und rasant, so dass mittel- und langfristige Analysen schnell überholt seien. Instrumente für langfristiges und strategisches Risikomanagement bleiben ungenutzt, weil das methodische Knowhow fehlt.

 

Abbildung 4: Zeithorizont der Risikoanalyse

 

Abschließend folgt eine Zusammenstellung von Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Risikomanagement:

  • Verankern Sie Verantwortung und Koordination rund ums Risikomanagement in einer zentralen Abteilung, die Schnittstellen zu wesentlichen Steuerungsprozessen und Organisationseinheiten hat.
  • Benennen Sie einen Risikokoordinator, der das Thema im Unternehmen vorantreibt und die Abläufe von Risikoidentifikation, -bewertung und -kommunikation überwacht.
  • Zur strategischen Risikoanalyse gehören mehrere gut aufeinander abgestimmte Bausteine, die zum Regelprozess im Unternehmen passen sollten.
  • Verbinden Sie die Risikostrategie mit den unternehmensstrategischen Grundsätzen.
  • Führen Sie regelmäßig Trend-, Markt- und Branchenstrukturanalysen durch, berücksichtigen Sie strategische Risiken.

 

  • Binden Sie alle wesentlichen Unternehmensbereiche in regelmäßige Risikoerhebungen ein.
  • Berücksichtigen Sie neben Organisationseinheiten (z. B. Zentralbereiche und Tochtergesellschaften) auch Querschnittsthemen (z. B. IT, Projekte). Bilden Sie eventuell bereichsübergreifende Risikokomitees, um Querschnittsthemen angemessen abzudecken.
  • Gehen Sie identifizierten wesentlichen Risiken auf den Grund, z. B. durch Analysen risikobehafteter übergreifender Prozesse oder Themen.
  • Bewerten Sie erkannte Risiken anhand Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit.
  • Legen Sie für die Vergleichbarkeit eindeutige Bezugsgrößen bzw. zentrale Steuerungskennzahlen und einen einheitlichen Bewertungshorizont fest, in Übereinstimmung mit dem Planungshorizont.

 

  • Stellen Sie den Risikomanagementprozess samt IT-Unterstützung auf den Prüfstand und identifizieren Sie etwaige Schwachstellen.
  • Reduzieren Sie Zeitbedarf und manuellen Aufwand durch die Automatisierung von Tätigkeiten mit Risikomanagementsoftware.
  • Nutzen Sie die Vorteile der IT-Lösungen, verringern Sie Inkonsistenzen und Redundanzen in den Risikodaten.
  • Optimieren Sie Ihr Risikomanagement durch eine softwaregestützte Früherkennung und Bewertung von Risiken.

Quelle: BDI, pcw

 
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